Un autre regard sur le Japon

Zoom interculturel

Pourquoi mes collègues font-ils des heures sup ?

Dessin :いらすとや. Le mot « サービス残業  » signifie les heures supplémentaires non rémunérées

          Tous les mercredis au Japon c’est le jour de no-zangyou (ノー残業デー), on encourage les employés à rentrer chez eux à 18h.

C’est le jour où mes collègues se sentent à l’aise pour rentrer plus tôt du fait de cette campagne. Mais si le gouvernement encourage les gens à rentrer plus tôt, pourquoi les Japonais continuent de travailler plus tard ? 

 

Je vais répondre à cette question à travers mes exemples du quotidien et en prenant comme base un excellent article écrit sur le sujet en anglais par le professeur Hiroshi Ono disponible sur ce lien

 

Dans cet article de 2018 on apprend que le gouvernement japonais a cherché à mieux encadrer le temps de travail mais que malgré les différentes révisions du roudou-kijunhou (労働基準法), le droit japonais qui encadre les conditions de travail, l’impact reste minimal. Nous pouvons faire un parallèle avec la campagne cool biz que j’avais expliquée dans cet article concernant la volonté du gouvernement de rendre plus flexible la tenue vestimentaire au travail.

 

Dans les deux cas, le changement du cadre légal et les injonctions politiques ne suffisent pas pour vraiment changer des habitudes fermement ancrées dans la société japonaise.

 

La culture du travail au Japon

Je ne pense rien vous apprendre, au Japon il existe une forte culture du travail. Bien sûr, elle  existe aussi en France. C’est ce que montre la sociologue Dominique Méda lorsque nous tenons comme acquis que nous avons tous besoin d’un travail et que celui-ci constitue le fondement de notre organisation sociale vu qu’il tend à définir notre statut dans la société.  

 

Au Japon, le temps passé au travail est plus important qu’en France. Même s’il a diminué dans les années 80, la restructuration du marché de l’emploi, notamment avec la montée de l’emploi des femmes montre que le nombre d’ heures supplémentaires reste faiblement changé depuis les années 90.  (graphique 1 ). D’ailleurs il est intéressant de rappeler que la prise de conscience et le besoin d’encadrement légal concernant les heures supplémentaires proviennent des critiques de l’Occident dans les années 80 qui accusent le Japon de dumping social du fait de leur temps de travail rallongé. 

 

Un autre bon indicateur concernant la présence d’une forte culture du travail est l’emploi des personnes âgées. En 2022, 52% de la population japonaise âgée entre 65 et 69 continue de travailler 2 . C’est le taux le plus élevé des 37 pays analysés par l’OCDE.

Le travail des personnes âgées est principalement motivé pour des raisons économiques mais elles ne sont pas les seules. comme le montre cet article 3.

 

Travailler même jusqu’à un âge avancé est une bonne chose. Les Japonais en sont même fiers comme le montre l’exemple ci-dessous.

 

Récemment une consultante d’un grand groupe RH japonais est venue donner une formation à des jeunes personnes recrutées. Son introduction m’a marquée. Elle y parle du travail des personnes âgées au Japon qui est reconnu dans le monde entier. Devant les jeunes elle  affirme « moi aussi quand j’aurai 80 ans, j’ai envie de continuer à travailler ! ». Dans la salle, cela ne surprend personne.

 

On voit bien que le contexte est très différent du nôtre. La valeur travail n’est pas la même. 

Dessin :いらすとや

Être efficace là n’est pas la question

Quand on se penche sur la productivité au travail, le Japon est en dessous de la moyenne de l’OCDE (et d’ailleurs la France est loin d’être la première en termes de productivité).

 

Les longues heures ne sont pas compensées pour gagner en efficacité, alors pourquoi on travaille plus longtemps ?

 

Il y a tout un monde autour du travail fait de règles et de procédures qui rendent l’avancement du travail plus lent dans les organisations japonaises. C’est d’ailleurs un point d’incompréhension majeur avec les Français souhaitant travailler avec des Japonais. Les Français sont souvent très motivés et veulent que les échanges soient rapides et efficaces. Mais alors pourquoi du côté japonais cela prend toujours autant de temps. Pourquoi on ne nous répond pas ? 

 

J’avais déjà évoqué quelques procédures dans le travail japonais comme le système des kessai (決済) avec la circulation de l’info et la prise de décision collective (cf cet article). Une analogie possible serait le fonctionnement bureaucratique défini par le sociologue Max Weber. Il existe un ensemble de règles,de documents à produire en vue d’exécuter des projets et respecter le rythme quotidien de l’organisation. Ces règles sont appliquées sans discuter les objectifs ou les raisons qui les fondent. La contestation d’une règle revient à contester l’organisation en elle-même. En conséquence il y une inefficacité inhérente à ce système.

 

L’article résume très bien cette contradiction en expliquant que les Japonais travaillent efficacement pour réaliser des tâches inefficaces 4 .

 

Travaille comme un forcené et tu seras récompensé

Un autre indicateur important est celui de la rémunération et des chances de promotion de carrière. L’article rappelle la corrélation qui existe entre assiduité au travail et chances de promotion. Plutôt que de s’intéresser aux performances des employés, le système de promotion valorise le nombre d’années de service, la loyauté et l’implication des employés dans leur travail principalement visible avec les longues heures accumulées 5 . 

 

L’article parle d’une société « input-oriented ».  Ceci en partie parce que cet engagement en temps est facilement mesurable contrairement à la performance individuelle des employés qui plus est dans un pays où la culture de groupe est forte. Bien sûr, cela ne veut pas dire que d’autres systèmes de rémunération plus méritocratiques n’existent pas dans les entreprises, mais la culture du travail actuelle valorise surtout « ceux qui se démènent au travail » plus que ceux qui sont efficaces. 

 

Un autre point qui n’est pas cité dans l’article mais qui me semble très présent dans la culture japonaise est l’attente d’une disponibilité immédiate. Il est toujours très bien vu de répondre promptement à des sollicitations qu’elles soient au sein de son équipe « je suis un collègue de confiance car je me rends de suite disponible » ou en externe pour renvoyer l’image d’une équipe dynamique. 

 

Tous différents mais tous les mêmes face au marché de l’emploi

L’article pointe également du doigt l’opacité des descriptions de postes au sein des organisations. Ceux-ci ne seront pas clairement définis pour laisser la possibilité à la hiérarchie d’attribuer à l’employé tout un ensemble de tâches qu’il est difficile pour lui de refuser même si celles-ci s’éloignent de ses fonctions principales. En jouant sur cette ambiguïté, l’organisation a ainsi des employés perméables et disponibles à tout moment pour répondre au besoin de l’entreprise. 

 

La spécialisation dans certaines tâches ou domaines de compétences semble plus relever de la sphère personnelle.  Il existe une grande différence entre la France et le Japon concernant l’investissement en formation (et en qualité de vie au travail) pour les employés. Alors qu’en France on aura tendance à investir dans la formation pour augmenter les compétences et donc la performance des employés, au Japon, l’organisation ne verra pas l’intérêt de cet investissement dont le résultat est difficilement mesurable (la même équation définie plus haut) . Si vous voulez développer vos compétences vous devez vous y prendre par vous même et financer vos formations. 

 

C’est flagrant dans mon travail au quotidien. Il existe une grande différence entre mes collègues quand je vois les rares personnes qui investissent du temps dans des formations et des logiciels pour améliorer leur productivité au travail. D’ailleurs en ce qui concerne l’ergonomie, si vous souhaitez un deuxième écran, un meilleur matériel de sauvegarde de données, un casque ou bien tout simplement une meilleure chaise, c’est à vous de l’acheter ! Mais même pour ces quelques employés, en principe plus productifs, ils feront probablement des heures supplémentaires comme le reste des collègues.

 

L’autre revers, lorsque l’on ne pousse pas les employés à améliorer leur compétences, est qu’ils n’ont pas de connaissance de leur propre valeur sur le marché du travail. L’article explique que beaucoup de Japonais ne savent pas comment s’y prendre pour changer de poste.

 

A ceci s’ajoute une culture où les Japonais ne sont pas encouragés à se mettre en avant par rapport aux autres. La modestie est de mise et le comportement général est plutôt d’arborer une attitude passive en prenant comme acquis que les autres connaissent nos points forts.

 

En conséquence il y a une faible visibilité sur d’autres voies de carrières possibles. C’est la persévérance appelée gaman( 我慢 ) et l’engagement avec la culture du gambaru ( 頑張る) qui prédominent.

Dessin :いらすとや

La surenchère à l’engagement

Sacrifier des longues heures de travail au profit de son temps personnel est vu de façon positive. C’est un signal qui est associé à un haut sens des responsabilités et à une loyauté irréprochable envers l’organisation. Dans un contexte où la culture du groupe prédomine, ce type de comportement renvoie un symbole positif très différent de ce que nous pourrions penser en Occident. Par exemple l’image d’une personne travaillant inefficacement ou cherchant à se faire rémunérer plus d’heures supplémentaires (*). 

 

Par ailleurs ily a aussi une forte pression pour que les employés terminent le travail dont ils ont la responsabilité. Ils ont dans l’idée que s’ils ne le font pas, personne ne va pouvoir continuer à leur place. Ne pas être présent signifie tout simplement augmenter mécaniquement la charge de ses collègues. D’ailleurs après un jour de congé lors du stand up matinal, la première chose que fait l’employé est de s’excuser de son absence ! (cf article sur les excuses)

 

Un autre bon exemple est la tolérance aux assoupissements inemuri (居眠り) en plein travail. Oui vous avez bien lu, je parle du fait de voir vos collègues, les yeux fermés essayant de faire une micro sieste. Ce n’est pas un mythe, même s’il est souvent réservé à un certain profil : des hommes, d’un certain âge. Il y a quelque chose de très déconcertant de voir une personne assoupie dans votre audience alors que vous vous apprêtez à prendre la parole en réunion. Pourtant le signal envoyé au Japon n’est pas le même. Cela signifie que vous travaillez beaucoup pour l’entreprise, et on vous pardonne car même dans cet état d’extrême fatigue vous êtes tout de même là. Car oui au Japon la présence est très importante même si celle-ci est passive.

 

Un changement possible ?

L’attitude face aux heures supplémentaires est inhérente à l’environnement de travail et elle est en constante adaptation.  L’article confirme que les Japonais qui ont travaillé à l’étranger, une fois de retour au Japon travaillent moins d’heures car ils sont influencés par l’autre culture. Dans leur culture d’accueil, les heures supplémentaires ne sont pas valorisées, ce qui les amène à revoir leur comportement.

 

Comme dans toute culture, il existe un écart entre la perception qu’ont les employés de ce qui est valorisé dans leur travail et ce qui est effectivement valorisé par l’organisation qui les recrute. L’article pose au cœur du problème la question des heures supplémentaires vue comme une chose normale, saine et positive au Japon. 

 

Ce n’est qu’une fois que les chefs et les managers auront moins recours aux heures supplémentaires et s’intéresseront à une meilleure attribution du capital humain que les habitudes, elles, pourront peut-être commencer à changer.

Source :

 

(1) Figure 1 International comparison of average annual hours actually worked per worker, Current State of Working Hours and Overwork in Japan Part I: How Has It Changed Over the Years?, Tomohiro Takami, Japan Labor Issues, vol.3, no.16, July 2019  ()

(2) Nikkei Asia, Japan retirement trends: job-seeking seniors double in 10 years, Yohei Matsuo, 4 janvier, 2024 ()

(3)  Why Does the Older Population in Japan Work So Much?, Moriyama Tomohiko, Japan Labor Issues, vol.6, no.39, October, 2022 ()

(4) Japanese workers “work efficiently to do inefficient things.” Hiroshi Ono, Why Do the Japanese Work Long Hours? Japan Labor Issues, vol.2, no.5, February-March 2018, p.45.()

(5)Idem p.39 ()

 

*note personnelle : il est possible de se faire rémunérer ses heures supplémentaires mais si je prends l’exemple de la mairie de Toba, mes collègues sont loin de se faire rémunérer l’ensemble de leurs heures supplémentaires. Si la cheffe de service leur donne l’ordre de les noter pour une mission particulière, ils vont le faire, mais le fait de les noter individuellement est laissé à la discrétion de chacun (il n’y a pas de système de pointage).()

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